提到漢堡和炸雞，很多人第一時間想到的就是肯德基和麥當勞，實際上，此前遍布地鐵口的賽百味和以炸雞聞名的德克士也曾風頭無兩，不過現在卻漸漸式微。近日有消息稱，關掉909家門店的賽百味計劃再開3000家新型門店，主打綠色健康形象，而此前德克士的無人智慧餐廳也正式落地。
業(yè)內人士認為，近幾年，其他西式快餐品牌不僅產品更新迭代速度十分快，還推出很多適合本土消費者口味的餐食，而賽百味等品牌固守的產品結構以及簡易的門店風格已經落后于現在的消費需求，進而導致單一門店的盈利能力越來越弱。如果只是在門店形象上動腦筋，重回一線市場之路不容易。
半路尷尬折戟 升級門店自救
和其名字“Subway”一樣，賽百味的選址主要在人流密集的地鐵口，據了解，賽百味常見的門店面積較少，店內裝修簡單，有時在人流集中的地鐵口甚至不提供用餐的桌椅，顧客一般只能選擇外帶。據外媒報道，2017年，賽百味銷售額下跌了4.4%，門店關停900多家，是2016年的3倍，預計該公司在2018年關停的數量將繼續(xù)增長。此前賽百味在中國市場的目標是預計到2016年在中國的門店數量將達到1100家，到2020年門店數量將達到3000家，但其官網目前信息公布仍停留在2013年，國內店鋪數量在600家左右。
起源于美國南部得克薩斯州的德克士炸雞同樣遭遇著和賽百味一樣的尷尬。1996年，頂新集團收購德克士品牌，并在成都開了第一家門店。彼時，頂新集團為德克士制定了一個“遍地開花”的策略，在全國各地布點，同時啟動北京、上海、成都等新市場業(yè)務，頂新集團還表示，德克士要高速擴張，實現2040年大陸門店數達到2.5萬家的長期目標，在當時被視為“狙擊”麥當勞、肯德基的強勁對手。但2015年后，德克士發(fā)展速度明顯放緩，目前為止，德克士在全國約有2300家門店，和此前定下的雄偉目標相差巨大。
在門店大量關閉和開店速度明顯放緩后，賽百味和德克士開始了自救。2017年7月，賽百味公布了全新視覺和門店設計，從流出的圖片來看，賽百味的新門店一方面凸顯新鮮健康的元素，增加了陳列蔬果的柜臺，店內可以直接取用，此外34%的墻面是用環(huán)保再生材料搭建，還有觸屏點單區(qū)域，跟此前簡易的門店相比，顯得很時尚。據悉，2018年第一季度開始，賽百味在美國和加拿大開業(yè)的門店都將是新店型，今年年底，賽百味預計會有3000—5000家新形象店面問世，其中的85%會出現在美國市場。
而德克士去年嘗試在幾個城市中開出了“舒食+”概念店，但市場反響并不明顯，今年則計劃通過打造“無人智慧餐廳”重回一線市場。此前，頂新集團相關負責人在接受媒體采訪時也坦言，德克士此前進入一線城市時，交了很多學費，在步行街等人流密集的區(qū)域嘗試過開設門店，但最終卻沒能收獲預設效果。
德克士未來店的“無人自助式”服務主要體現在點餐、付款等方面，餐品制作仍由人工完成。消費者通過微信掃碼點餐，廚房接到訂單后現場制作餐品，完成后放置到取餐窗口，當備餐完成，顧客收到“取餐通知”時，便可前往取餐柜自主取餐。顧客可以選擇前往指定柜門上的觸屏輸入密碼，或者直接在微信上通過長按讀出密碼來解鎖餐柜。
只改良門店形象遠遠不夠
德克士2018年的計劃是將一線城市門店數量翻一番，再次重回一線市場。為了管理龐大的加盟體系，德克士在全國設立了65個事業(yè)部，以確保及時服務到店，第一時間反饋消費者的需求。此外，在其總部決定推出新品前，各事業(yè)部收集餐廳的反饋，根據反饋對產品進行針對性調整，這種組織架構也是它在二三四線城市與麥當勞、肯德基競爭的一大優(yōu)勢，但這也意味著德克士放棄了一線市場。從麥當勞、肯德基的業(yè)績來看，一線城市門店盈利遠比二三線城市要高，德克士要重回一線市場不僅要面對強大的競爭對手，同時要負擔更重的運營成本壓力。
業(yè)內人士認為，日益上漲的租金成本及人力成本是導致加盟商放棄繼續(xù)開店的主要原因，更關鍵的是，原來第二梯隊的西式快餐品牌已經逐漸失去與同類型品牌競爭的優(yōu)勢，其本身固守的產品結構以及簡易的門店風格已經落后于現在的消費需求，比如賽百味的產品結構仍然保持剛進入中國市場時的“三明治/百味卷+罐裝飲料”，進而導致單店的盈利能力越來越弱，自然經受不住成本上漲的壓力。據賽百味官網信息顯示，加盟一家賽百味的初始費用是1萬美元，預估設備費用是40萬元人民幣，3個月的預估租金是10萬元人民幣，裝修費用在10萬—12萬元人民幣之間，其他雜項支出是10萬元人民幣，單店預估總投資是80萬元人民幣。
實際上，賽百味已經進入中國超過20年，而德克士在中國的發(fā)展也有十幾年的歷史，賽百味的市場定位一度高于肯德基、麥當勞，并且產品也具有自己的特點。廣東省餐飲協會名譽副會長姚學正表示，快餐正在變“慢”，這體現在店內多了很多娛樂休閑化的裝修，還提供送餐到桌服務，因為現在的年輕人更注重用餐環(huán)境的個性化和格調。但快餐依然要“快”，近年來，洋快餐品牌不僅產品更新迭代速度十分快，還推出很多適合本土消費者口味的餐食，比如早餐的老火粥、飯卷等，品牌形象也更加年輕化，代言人的年齡越來越小。而賽百味在門店升級和數字化建設上已經落后一大截，近一年來才開始開設會員服務，年輕一代對這個品牌根本沒什么印象。
業(yè)內人士認為，“洋快餐”的第二梯隊已經開始覺醒，但不能只在門店形象上動腦筋，應在產品改良、數字化建設上齊頭并進。對于賽百味來說，可以在二三四線城市嘗試尋找新的發(fā)展空間，但賽百味的知名度不及肯德基、麥當勞、德克士，向三四線城市下沉能否在較短時間內收到效果，要做好打持久戰(zhàn)的準備?！ ?/div>
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“洋快餐”第一梯隊加速三四線布局
在“洋快餐”第二梯隊覺醒并發(fā)力二三四線城市的同時，以麥當勞、肯德基為首的第一梯隊并沒有放慢擴張的腳步。據悉，麥當勞已于去年開啟了本土化運營新時代，加速布局三四線城市。
2017年8月8日，麥當勞中國在上海召開了一場聲勢浩大的發(fā)布會，除宣布麥當勞在中國內地及香港的麥當勞餐廳全部轉化為特許經營外，麥當勞中國還宣布了中國內地“愿景2022”加速發(fā)展計劃，即預計到2022年底，中國內地麥當勞餐廳將從2500家增加至4500家，開設新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家。與此同時，肯德基的母公司百勝集團亦將目光瞄準了極具發(fā)展?jié)摿Φ娜木€城市。
中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬表示，肯德基與麥當勞在中國市場已經深耕了三四十年，在一二線城市增長的空間有限，未來若想進一步發(fā)展，門店下沉會是重點。與此同時，我國城鎮(zhèn)化提速也意味著“洋快餐”在三四線城市將大有可為。
發(fā)布會之后的兩個月內，麥當勞分別于8月15日與恒大、9月22日與碧桂園、9月25日與中海地產簽訂戰(zhàn)略合作協議，這些地產商將在全國范圍內為麥當勞優(yōu)先提供選址，麥當勞則發(fā)揮其品牌效應，加速麥當勞餐廳在全國的布局，加強各地產項目的商業(yè)配套。
麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵表示，“要達到‘愿景2022’的目標，等于我們每年要多開四五百家的量，這在股權改變之前是做不出來的。但目前沒有單獨上市的計劃。”
“麥當勞餐廳開發(fā)以三到五線城市為主，合作的地產商有同樣的策略，大部分的布點項目在三到五線城市。我們大部分都是以租賃的形式，但不排除如果有城市的土地適合開‘得來速’餐廳，也可以買下來。”張家茵解釋。
目前，麥當勞正在全面推進“未來2.0”餐廳體驗升級，整合無現金支付、自助點餐系統(tǒng)、送餐到桌等元素。“愿景2022”中除了要將餐廳數目變成4500家外，屆時約45%的麥當勞餐廳將位于三四線城市，超過75%的餐廳將提供外送服務，“未來2.0”餐廳覆蓋率提升到逾90%。
張家茵表示，2009—2010年間，麥當勞宣布進行全線升級，大幅度把餐廳從亞洲設計升級到澳大利亞和法國的設計，“到現在為止7年了，現在是新一波的升級。我們會考量每家店的投入和增長，這樣的案例已經驗證過，因為要對股東負責，在大幅度規(guī)?；皶褬I(yè)務的案例做好。”
“連鎖店的最大問題是供應鏈，很多的品牌供應在一二線是沒問題的，如麥當勞在一二線城市的門店其實已經飽和了。但三四線城市的整體經濟和消費端并不是非常好，當地的消費人口結構以老弱為主，在客單量和門店翻臺率等問題上有很大挑戰(zhàn)。”朱丹蓬表示，“三四線對于品牌的供應鏈挑戰(zhàn)更大，比如食材的周轉率要遠低于一二線，如何保證食材的新鮮和質量是大問題。”
