新華社青島１０月１９日電? 題：“制造業(yè)正站在一個(gè)十字路口上”——與張瑞敏面對(duì)面
新華社記者
從一家３２年前瀕臨倒閉的集體小廠，到全球白色家電第一品牌，從不斷創(chuàng)新求變，到１１年來(lái)向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型……解碼“青島制造”，海爾成為一個(gè)無(wú)法回避的巨大存在。
從一位普通的企業(yè)負(fù)責(zé)人成長(zhǎng)為全球知名的企業(yè)管理思想家，執(zhí)掌海爾航向的張瑞敏，對(duì)“青島制造”“中國(guó)制造”有著怎樣的理解？如果說(shuō)海爾過(guò)去是制造產(chǎn)品、服務(wù)，今天究竟在“制造”什么？中國(guó)制造的未來(lái)在哪里？帶著一系列問(wèn)題，新華社記者走進(jìn)海爾集團(tuán)，和海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈裘鎸?duì)面。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：“企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有”
問(wèn)：我們走進(jìn)青島，想以“青島制造”解碼中國(guó)制造的現(xiàn)狀和未來(lái)，您怎么看海爾制造、青島制造乃至中國(guó)制造？
答：制造業(yè)正站在一個(gè)十字路口上?，F(xiàn)在已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)制造業(yè)到底能不能真正在這個(gè)時(shí)代做起來(lái)？真的很難說(shuō)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，關(guān)鍵不僅是看名牌，更關(guān)鍵是看企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型。過(guò)去我們以日本企業(yè)為師，現(xiàn)在日本不少大企業(yè)遇到了非常大的困難，不是制造不行了，而是因?yàn)樗鼈兒突ヂ?lián)網(wǎng)脫節(jié)了。
傳統(tǒng)時(shí)代制造業(yè)的現(xiàn)狀是：企業(yè)要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)代工廠。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。名牌和平臺(tái)的最大區(qū)別，名牌是以企業(yè)為中心來(lái)管理客戶，平臺(tái)則是以消費(fèi)者為中心來(lái)管理企業(yè)。
“制造業(yè)企業(yè)的最大問(wèn)題，是怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”
問(wèn)：究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？
答：互聯(lián)工廠說(shuō)到底就是要連上用戶，說(shuō)白了就是產(chǎn)品出廠前就知道是送給誰(shuí)的，不再進(jìn)倉(cāng)庫(kù)。比如我們兼并的日本三洋白電，質(zhì)量無(wú)懈可擊，為什么不行了？重要原因之一就是互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)要和用戶連起來(lái)，換句話說(shuō)用戶要參與企業(yè)的前端設(shè)計(jì)。過(guò)去的開(kāi)發(fā)叫瀑布式，是直線的，現(xiàn)在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出產(chǎn)品，然后再不斷迭代。
對(duì)中國(guó)制造業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在面臨的最大問(wèn)題就是轉(zhuǎn)型——怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們自己就在苦苦探索。
對(duì)企業(yè)“支持不干預(yù)”
問(wèn)：青島是有名的品牌之都，原因何在？
答：青島出了那么多名牌，有兩個(gè)要素。一是趕上了改革開(kāi)放的機(jī)遇，解放了生產(chǎn)力，很多企業(yè)千方百計(jì)提升質(zhì)量、做大品牌。二是地方政府對(duì)企業(yè)的態(tài)度很清楚，就是５個(gè)字：“支持不干預(yù)”。政府只給你提供資源、支持，不是把什么都給你管死。
“沒(méi)有哪個(gè)百年企業(yè)不是自殺重生的”
問(wèn)：您曾說(shuō)，海爾正在創(chuàng)造一個(gè)讓中國(guó)人民自豪的國(guó)際名牌，做到了嗎？
答：我們的觀念就是４個(gè)字：自以為非。我從來(lái)不認(rèn)為自己成功了，像管理大師彼得·德魯克所說(shuō)：“根本沒(méi)有成功這回事兒，所有的成功只不過(guò)是我們用以自鑒的鏡像”。
為什么這樣？就在于這個(gè)時(shí)代變化太快。過(guò)去，海爾企業(yè)文化就是執(zhí)行力特強(qiáng)，集團(tuán)定下什么事兒，各級(jí)員工會(huì)以最快速度辦成?，F(xiàn)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化要變成創(chuàng)業(yè)文化，完全不一樣，所以很多人都沒(méi)法適應(yīng)，一些人離開(kāi)了。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理是非線性的，用戶需求是變化的，挑戰(zhàn)非常大。所以我說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)百年企業(yè)不是自殺重生的，有的可能都自殺過(guò)很多次。
談轉(zhuǎn)型：“海爾出現(xiàn)了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的混亂”
問(wèn)：您１６年前曾說(shuō)，不觸網(wǎng)，就死亡，之后海爾相繼向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型。期間您經(jīng)歷了怎樣的心路歷程？
答：２０００年我參加瑞士達(dá)沃斯論壇，主題是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。當(dāng)時(shí)我不大清楚為什么要戰(zhàn)勝滿足感？后來(lái)參加會(huì)議，慢慢發(fā)現(xiàn)是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)，所以就提出來(lái)“不觸網(wǎng)，就死亡”。
２００５年，我們提出“人單合一”，就是讓每個(gè)人面對(duì)用戶，而不是企業(yè)把什么東西都定下來(lái)后你再去做。在這一過(guò)程中，海爾出現(xiàn)了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的混亂，因?yàn)樵瓉?lái)組織結(jié)構(gòu)還在那兒，又成立了一個(gè)個(gè)新團(tuán)隊(duì)，相互交叉，一段時(shí)間內(nèi)海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬(wàn)多人去掉，當(dāng)時(shí)社會(huì)上有很多質(zhì)疑，加上營(yíng)業(yè)收入也不怎么增長(zhǎng)了，質(zhì)疑就更多了。但是很多人沒(méi)有注意，海爾營(yíng)業(yè)收入雖然沒(méi)有增長(zhǎng)或者出現(xiàn)一些下降，但利潤(rùn)一直增長(zhǎng)很快，到今年連續(xù)９年利潤(rùn)增長(zhǎng)。
“制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個(gè)徹底顛覆”
問(wèn)：大企業(yè)很難互聯(lián)網(wǎng)化？
答：制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個(gè)徹底顛覆。原來(lái)經(jīng)典管理理論有３個(gè)：一個(gè)是泰勒的科學(xué)管理理論，就是今天的流水線；二是馬克斯．韋伯的科層制，形成了今天企業(yè)的金字塔組織形式；三是法約爾的一般管理理論，形成了企業(yè)的管理職能部門(mén)布局。
今天再看，流水線適應(yīng)不了個(gè)性化趨勢(shì)，科層制適應(yīng)不了去中心化，一般管理理論不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零距離的需要。這３個(gè)理論今天已經(jīng)不太適用，或者說(shuō)要改變。
“我采購(gòu)的不是鋼板，是解決方案”
問(wèn)：說(shuō)起互聯(lián)工廠，有的海爾員工也不太懂，怎么讓員工跟上您的思維？
答：這種現(xiàn)象確實(shí)存在，原因在于我們不斷轉(zhuǎn)型。第一步，先要干成一個(gè)沒(méi)有人的黑燈工廠；第二步，把各種資源整合進(jìn)來(lái)，建互聯(lián)工廠。舉個(gè)例子，海爾不再?gòu)膶氫摬少?gòu)鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進(jìn)到海爾生態(tài)圈，誰(shuí)提的解決方案最好就用誰(shuí)的。我采購(gòu)的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯(lián)網(wǎng)一切皆服務(wù)”是對(duì)的。互聯(lián)工廠折騰得差不多了，現(xiàn)在又研究怎么樣使產(chǎn)品不再進(jìn)倉(cāng)庫(kù)。
我們一步步往前走，達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后又要往前走，不斷地改，所以有人會(huì)覺(jué)得挺迷茫。
“一定會(huì)有后電商時(shí)代，而且一定是場(chǎng)景商務(wù)”
問(wèn)：不到半小時(shí)，您提到互聯(lián)網(wǎng)已有二三十次，可能有些人跟不上這種顛覆時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)思維。
答：互聯(lián)網(wǎng)的顛覆確實(shí)太厲害?，F(xiàn)在我就擔(dān)心自己能不能跟上。我感覺(jué)真是很可怕。
你看互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展有多快——桌面互聯(lián)網(wǎng)解決了信息不對(duì)稱(chēng)，實(shí)現(xiàn)了信息零距離，帶來(lái)了去中心化：誰(shuí)都是領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)都是頭。員工想當(dāng)頭，我干脆讓你當(dāng)創(chuàng)客當(dāng)頭。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了速度問(wèn)題，才有電商蓬勃發(fā)展。我認(rèn)為一定會(huì)有后電商時(shí)代，而且一定是場(chǎng)景商務(wù)。
特別值得關(guān)注的是物聯(lián)網(wǎng)，從國(guó)際上提出來(lái)到今天已經(jīng)有９年了，物聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在還沒(méi)有引爆，為什么？就是沒(méi)有場(chǎng)景商務(wù)。電子商務(wù)是讓人在電商平臺(tái)上挑選適合自己的東西，場(chǎng)景商務(wù)則是不用你動(dòng)，我就給你提供服務(wù)。
“到底我們可不可以成為世界上第一家引爆物聯(lián)網(wǎng)的公司？”
問(wèn)：場(chǎng)景商務(wù)和制造業(yè)有什么關(guān)系？
答：場(chǎng)景商務(wù)一定會(huì)到來(lái)。這將是對(duì)制造業(yè)的最大挑戰(zhàn)。
還真不是危言聳聽(tīng)，我始終覺(jué)得是在跟時(shí)間賽跑，到底我們能不能成為世界上第一家引爆物聯(lián)網(wǎng)的公司？如果能，不光海爾，中國(guó)制造業(yè)真的將在一個(gè)新的、大的起跑點(diǎn)上騰飛；如果不能，被某一個(gè)外國(guó)公司引爆，就會(huì)是我說(shuō)的“你不擁有平臺(tái)就被平臺(tái)擁有”。
海爾提出一個(gè)目標(biāo)：把所有電器變成網(wǎng)器，再變成網(wǎng)站，才可能跟用戶交互。我個(gè)人覺(jué)得，中國(guó)制造業(yè)如果找不到這個(gè)出路，會(huì)很危險(xiǎn)。
“賠也是從自己口袋里掏錢(qián)賠”
問(wèn)：前進(jìn)路上您認(rèn)為還需要克服哪些障礙？
答：我?guī)缀跖鼙槭澜?，大企業(yè)還沒(méi)有人這么做：扁平化、去中心化，徹底打破層級(jí)，人人都是創(chuàng)客，實(shí)行搶單。傳統(tǒng)時(shí)代，沒(méi)人說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享?，F(xiàn)在不行，必須變。
舉例說(shuō)，海爾原來(lái)有一個(gè)１０００多人的部門(mén)，專(zhuān)門(mén)給跑市場(chǎng)的人做評(píng)價(jià)，效果并不顯著。后來(lái)這１０００多人全去掉，和用戶零距離。比方說(shuō)物流配送原來(lái)要費(fèi)勁了解用戶反應(yīng)，現(xiàn)在不需要了，如果你沒(méi)有按時(shí)送到，所有的貨不要錢(qián)，誰(shuí)造成損失誰(shuí)來(lái)賠。不要你評(píng)價(jià)，而是用戶評(píng)價(jià)，賠也是從自己口袋里掏錢(qián)賠，原來(lái)互相推諉的風(fēng)氣一下子化解了。
“創(chuàng)業(yè)是什么？就是從懸崖上跳下來(lái)，在落地之前，組裝好一架飛機(jī)”
問(wèn)：對(duì)這些創(chuàng)業(yè)小微，您有什么建議？
答：創(chuàng)業(yè)是什么？就是從懸崖上跳下來(lái)，在落地之前，組裝好一架飛機(jī)，然后駕駛著這架飛機(jī)向新的方向飛去。不逼到絕路，誰(shuí)愿意創(chuàng)業(yè)？風(fēng)險(xiǎn)太大，從天使基金到Ａ輪，再?gòu)模凛喌剑桑校?，成功率只有千分之一?/p>
創(chuàng)業(yè)思維是歸納推理，前提和結(jié)論不一定一致，但傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一定是演繹推理，前提和結(jié)論一致。一個(gè)工廠產(chǎn)品賣(mài)得好，那就再蓋一個(gè)工廠，能掙多少錢(qián)都能算出來(lái)。創(chuàng)業(yè)不是這樣，也許你看得很準(zhǔn)很對(duì)，可能就最后一個(gè)時(shí)間點(diǎn)沒(méi)有抓住，就失敗了。所以創(chuàng)業(yè)要求在正確時(shí)間正確地點(diǎn)做正確的事兒，可哪能都這么正確？
張瑞敏的“小目標(biāo)”：當(dāng)年讓大家吃上飯，今天是做成“人單合一”
問(wèn)：創(chuàng)業(yè)者都有一個(gè)小目標(biāo)。您當(dāng)年進(jìn)海爾時(shí)的小目標(biāo)是什么？現(xiàn)在的小目標(biāo)又是什么？
答：當(dāng)年的小目標(biāo)就是叫大家吃上飯。我來(lái)海爾后連續(xù)半年出去借錢(qián)開(kāi)工資，幸虧那時(shí)每個(gè)人就５０來(lái)塊錢(qián)，８００人也就５萬(wàn)塊錢(qián)。記得到一個(gè)大隊(duì)書(shū)記家里，書(shū)記說(shuō)倒白酒，喝上５杯，１杯１萬(wàn)元，喝不喝？喝，就成了。
任何一個(gè)小目標(biāo)，如果沒(méi)有方向指引，就會(huì)偏離。雖然當(dāng)時(shí)很困難，就是想產(chǎn)品一定要對(duì)得起消費(fèi)者，所以才有了砸冰箱的事。就是再窮，也不能讓這么差的產(chǎn)品出廠！
海爾每個(gè)階段都有不同的目標(biāo)，方向非常清楚?，F(xiàn)在就是要做成“人單合一”，每個(gè)員工都要變成創(chuàng)業(yè)者?；蛘哒f(shuō)，讓有志于創(chuàng)業(yè)的人都聚集到海爾平臺(tái)上來(lái)。這就是我現(xiàn)在的小目標(biāo)。
過(guò)去砸的是冰箱，現(xiàn)在“砸”的是組織
問(wèn)：剛才說(shuō)到砸冰箱，現(xiàn)在回想幾十年前那一刻，決心應(yīng)該很難下吧？
答：確實(shí)很難！難就難在不知道砸完后到底會(huì)帶來(lái)什么效果。海爾是集體所有制企業(yè)，國(guó)家不給分配大學(xué)生，人員素質(zhì)相對(duì)低，當(dāng)時(shí)希望砸一下，起到震撼效應(yīng)，但心里沒(méi)有底，到底這些人會(huì)不會(huì)接受呢？當(dāng)時(shí)買(mǎi)一臺(tái)冰箱，不吃不喝要花一個(gè)人兩年工資，我們說(shuō)得很實(shí)在：“要是你父母和家人買(mǎi)回去了，你會(huì)覺(jué)得怎么樣？用戶是大家的衣食父母，必須認(rèn)真對(duì)待?！?/p>
問(wèn)：那時(shí)砸的是冰箱，現(xiàn)在“砸”的是啥？
答：現(xiàn)在“砸”的是組織，就是淡化和取消科層制。去年在維也納我講這個(gè)時(shí)，外國(guó)企業(yè)家討論得很熱烈，覺(jué)得不可思議：把科層制去掉了，企業(yè)還怎么管理？員工聽(tīng)誰(shuí)的？過(guò)去每個(gè)人有那么多上級(jí)，但現(xiàn)在沒(méi)有了，因?yàn)樗薪M織一定會(huì)變成自組織，自組織是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的。所以德魯克生前有一個(gè)預(yù)言：企業(yè)一定會(huì)消亡。
“企業(yè)一定不要成為王國(guó)、帝國(guó)，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)”
問(wèn)：那企業(yè)將來(lái)會(huì)是什么？
答：都會(huì)變成自組織。所以海爾現(xiàn)在要建設(shè)自組織、互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò)化組織，全球都可以連上。
凱文·凱利（注：世界知名互聯(lián)網(wǎng)觀察者）上次來(lái)海爾待了兩天，提出一個(gè)建議，說(shuō)海爾在傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)做得很高了，但是一定要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的是生態(tài)，而不應(yīng)該再是科層組織。馬云前些日子來(lái)，我們兩人的觀點(diǎn)是一致的：企業(yè)一定不要成為王國(guó)、帝國(guó)，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)，成為帝國(guó)一定會(huì)垮掉。
凱文·凱利說(shuō)，所有的企業(yè)都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)不是生態(tài)，早晚要死，但城市是生態(tài)。比如這個(gè)城市有一條街道，垮了一個(gè)商鋪，新商鋪又來(lái)了，這條街垮不了。但是企業(yè)不行。所以我現(xiàn)在想能不能把企業(yè)變成一個(gè)生態(tài)？如果不變成生態(tài)，過(guò)去說(shuō)企業(yè)大不易倒，現(xiàn)在我看是誰(shuí)越大誰(shuí)越容易倒。
“個(gè)性化定制是最主要的指標(biāo)，我最看重這個(gè)目標(biāo)”
問(wèn)：說(shuō)海爾轉(zhuǎn)型初見(jiàn)成效，互聯(lián)工廠提高了效率，是這樣嗎？
答：不是方向，是在探索方向。效果還需要進(jìn)一步體現(xiàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在個(gè)性化定制還不是太多，大概只占全部產(chǎn)品的１０％左右。從２００５年提出“人單合一”到現(xiàn)在十多年，至少是大家觀念改過(guò)來(lái)了，從上到下大家都接受這個(gè)觀念，這是最大收獲。
個(gè)性化定制是最主要的指標(biāo)，我最看重這個(gè)目標(biāo)。有一點(diǎn)像國(guó)外所說(shuō)真正做到產(chǎn)銷(xiāo)合一，消費(fèi)者是制造者也是設(shè)計(jì)者。
“一切皆服務(wù)，無(wú)論怎樣搞，一定要連上用戶”
問(wèn)：您說(shuō)互聯(lián)工廠的用戶數(shù)據(jù)還不是很多，原因是什么？
答：原因是全社會(huì)的社群用戶體驗(yàn)沒(méi)有做起來(lái)，用戶不是非常感興趣。沒(méi)有用戶和社群，等于無(wú)源之水、無(wú)本之木，所以我們?cè)诩涌熳鲆粋€(gè)個(gè)社群。
問(wèn)：德國(guó)在提出工業(yè)４．０后，又提出“智能服務(wù)世界”，您怎么看？
答：德國(guó)人、美國(guó)人搞的這些，我們都接觸過(guò)。一切皆服務(wù)，無(wú)論怎樣搞，一定要連上用戶。沒(méi)有連上用戶，充其量只是機(jī)器換人。
“希望這里每個(gè)人都能成為自己的ＣＥＯ”
問(wèn)：您２０多年來(lái)不斷顛覆，是什么樣的動(dòng)力促使？您的夢(mèng)想是什么？
答：成功沒(méi)有止境。別人看你可能成功了，而事實(shí)上只不過(guò)完成一個(gè)階段而已，還要不斷往前走。
我自己的夢(mèng)想，就是希望這里每個(gè)人都能成為自己的ＣＥＯ，每個(gè)人都能夠成功，都有自己的價(jià)值。
問(wèn)：誰(shuí)是張瑞敏的接班人？
答：很多人包括國(guó)外記者老在問(wèn)接班人的事情?，F(xiàn)在海爾平臺(tái)上有２０００多個(gè)“小微”，每個(gè)成功的“小微”如果能持續(xù)成功，不就是“張瑞敏”了嘛？
３０多年人生啟示：“活在當(dāng)下”
問(wèn)：從１９８５年接手這個(gè)廠到現(xiàn)在，３０多年里您獲得哪些啟示和經(jīng)驗(yàn)？
答（略做思考）：如果真要說(shuō)的話，就是４個(gè)字：“活在當(dāng)下”。不要想昨天怎么成功，昨天已經(jīng)過(guò)去了，要多想明天，因?yàn)槟沁€沒(méi)到來(lái)。要踏踏實(shí)實(shí)把今天該做的事兒先做好，不要浮躁。
有大學(xué)校長(zhǎng)請(qǐng)我去講課，學(xué)生一提問(wèn)就是明天怎么能成為富翁，這怎么行？
“要換道超車(chē)，而不是彎道超車(chē)”
問(wèn)：怎么看制造強(qiáng)國(guó)夢(mèng)？
答：我們要換道超車(chē)，而不是彎道超車(chē)?，F(xiàn)在對(duì)“中國(guó)制造”是一個(gè)非常好的機(jī)遇：大家都處在同一起跑線，關(guān)鍵是怎樣抓住機(jī)遇，從“中國(guó)制造”的引領(lǐng)者變成物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。
物聯(lián)網(wǎng)不再以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心。國(guó)際上預(yù)測(cè)到２０１９年就會(huì)引爆物聯(lián)網(wǎng)，我不知道依據(jù)是什么，如果是這樣，留給中國(guó)企業(yè)的時(shí)間就只有３年。３年內(nèi)要能引爆，就走到了世界前面。
“一年１００多本書(shū)”
問(wèn)：您一年看多少本書(shū)？最近看什么？
答：一年１００多本。最近在看卡斯寫(xiě)的《有限與無(wú)限的游戲》，這本書(shū)非常好，１９８７年寫(xiě)的，到現(xiàn)在近３０年了長(zhǎng)盛不衰。我看了，也覺(jué)得非常好。
問(wèn)：要跟上您的互聯(lián)網(wǎng)思維，最好看哪一本書(shū)？
答：很多人寫(xiě)的書(shū)都很好。像拉里·唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》，凱文·凱利寫(xiě)的《失控》《必然》，里夫金寫(xiě)的《零邊際成本社會(huì)》《同理心文明》。
問(wèn)：《必然》有句話寫(xiě)得特別好：我們正站在開(kāi)始的時(shí)刻。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，也是這樣嗎？
答：對(duì)！我們大家都站在一個(gè)開(kāi)始的時(shí)刻。（記者：趙新兵、李斌、張旭東、徐冰、王敏、張辛欣、于佳欣、劉寶森、席敏、蘇萬(wàn)明、朱小燕）
