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????在中國(guó)企業(yè)界，張瑞敏一直是個(gè)神一樣的存在。從1984年空降青島電冰箱總廠開(kāi)始，張瑞敏執(zhí)掌海爾這家集體企業(yè)已32年，早已超過(guò)了史上任大國(guó)總理職位時(shí)間最長(zhǎng)的周恩來(lái)的任職年限。而且迄今，張瑞敏仍精力充沛，思維敏捷，并且在互聯(lián)網(wǎng)管理思想變革方面走在世界前列。
????張瑞敏不僅是個(gè)有情懷的企業(yè)家，也是個(gè)有情義的企業(yè)家。
????十年前，張瑞敏曾為筆者的專(zhuān)著《品牌站：全球化留給中國(guó)最后的機(jī)會(huì)》作序推薦。并坦言“未來(lái)歲月，海爾將面臨品牌全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，要成為掌握自己命運(yùn)并影響世界經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢(shì)品牌，品牌戰(zhàn)略更顯重要?！?/p>
????十年后的2016年初，我們共同的朋友吳天明導(dǎo)演的遺作電影《百鳥(niǎo)朝鳳》在發(fā)行經(jīng)費(fèi)上遇到困難，當(dāng)制作方找到海爾時(shí)，張瑞敏慷慨解囊贊助了《百鳥(niǎo)朝鳳》的首映式。而彼時(shí)，吳天明導(dǎo)演已經(jīng)作古，他和張瑞敏的唯一交集是2002年，吳天明導(dǎo)演以“海爾砸冰箱”為故事背景的傳記電影《首席執(zhí)行官》。
????后金融危機(jī)時(shí)代，中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略迷茫期，低增長(zhǎng)成為新常態(tài)。有經(jīng)濟(jì)家甚至放言：中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)做什么都不賺錢(qián)的時(shí)代。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)勢(shì)兇猛，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？經(jīng)典管理理論受到挑戰(zhàn)；中國(guó)制造的大品牌也受到年輕化、小眾化的裹脅和沖擊；分享經(jīng)濟(jì)、O2O、網(wǎng)紅、直播、個(gè)人IP……新經(jīng)濟(jì)花樣迭出。在這樣一個(gè)時(shí)空膨脹、想象力爆發(fā)、可能性無(wú)限的時(shí)代，舉國(guó)上下卻都很茫然，我們仿佛集體失去了方向感。在這樣的戰(zhàn)略迷茫期，中國(guó)企業(yè)界的“大神”張瑞敏如何思考未來(lái)？誰(shuí)會(huì)是海爾的新統(tǒng)帥？海爾如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？為什么要花重金收購(gòu)?fù)ㄓ眉译姡℅E AppLiances）？中小企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何絕地求生？
????恰逢201６年青島國(guó)際啤酒節(jié)開(kāi)幕，作為青島啤酒的品牌顧問(wèn)，筆者恭逢其盛。而此行的另一收獲即是在青島海爾，和張瑞敏先生做了一次深談。
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????戰(zhàn)略迷茫期企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？
??? 李光斗：中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到了一個(gè)戰(zhàn)略迷茫期，以前大家對(duì)怎么做市場(chǎng)，怎么做品牌有一個(gè)共識(shí)；但現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)我們進(jìn)入了一個(gè)多維的世界，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮讓企業(yè)家感到措手不及，任正非也說(shuō)華為進(jìn)入了“無(wú)人區(qū)”大家都沒(méi)了方向感。就像我們參觀海爾的發(fā)展歷程，最后在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時(shí)代，海爾提出：“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”。請(qǐng)問(wèn)張首席，在這樣的的戰(zhàn)略迷茫期，企業(yè)如何找到方向，海爾的下一步向何處去？
??? 張瑞敏：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為什么會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略的迷茫？原因很簡(jiǎn)單，就是我們所有遵循的經(jīng)典經(jīng)濟(jì)管理理論，被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了。舊秩序被打破了，新的體系還沒(méi)有完善。以前的品牌戰(zhàn)略，是宣傳導(dǎo)向型的，誰(shuí)的聲浪大聽(tīng)誰(shuí)的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模越大成本越低。市場(chǎng)份額余額越大，品牌就越強(qiáng)勢(shì)。以我為中心，我有更多的顧客我就是品牌，所遵循的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，我的規(guī)模要足夠。而現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)變成社群經(jīng)濟(jì)，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)上，你可以是一個(gè)名牌，但你從來(lái)不知道你的顧客是誰(shuí)，因?yàn)槟銖膩?lái)沒(méi)有跟你的顧客交互，我強(qiáng)勢(shì)的推出去包括品牌的宣傳，品牌的故事之后，人家來(lái)買(mǎi)我的貨，我把他賣(mài)出去；但你不接觸顧客，你是一道一道的分銷(xiāo)渠道。產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷(xiāo)售者和消費(fèi)者是分離的。但是現(xiàn)在我是社群經(jīng)濟(jì)，我一定要知道你是誰(shuí)，你也一定要參與到我的品牌來(lái)，就像您這個(gè)《分享經(jīng)濟(jì)》（李光斗著，機(jī)械工業(yè)出版社2016年版）一樣，既然要共享的話(huà)我不跟你在一個(gè)平臺(tái)我怎么共享？從匿名顧客到有名有姓的顧客，可以交互的用戶(hù)在這之間是完全不一樣的。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，這不是一個(gè)鴻溝的問(wèn)題，而是從地球來(lái)到了處太空，所以迷茫就迷茫在這。原來(lái)的辦法失靈了，也不知道新辦法是什么，肯定迷茫。這是現(xiàn)實(shí)，但是對(duì)所有企業(yè)來(lái)講，你繼續(xù)迷茫等待，那你就死定了。你唯一的就是趕快自己顛覆自己，改變自己，這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程是非常痛苦的。以前的經(jīng)典管理理論，歸結(jié)起來(lái)就是兩條，第一流水線(xiàn)，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢？我去年在維也納給歐洲的那些企業(yè)家做一個(gè)演講，引起很大反響。所以你看不是我們迷茫，是全世界的企業(yè)都迷茫，我們把一萬(wàn)多名中層去掉了，沒(méi)有科層制你怎么管理，沒(méi)法管，科層制帶來(lái)的最主要的功能就是協(xié)調(diào)性和一致性，每個(gè)企業(yè)可能都是周一都要開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)；還有一致，我們目標(biāo)必須一致，這個(gè)是你來(lái)叫他一致，我去掉之后，叫他們都到市場(chǎng)上可不可以，能不能協(xié)調(diào)？市場(chǎng)就給你協(xié)調(diào)了，用戶(hù)就給你協(xié)調(diào)了，用戶(hù)都不點(diǎn)擊你，你就完蛋了。最早2000年的時(shí)候我在達(dá)沃斯，當(dāng)時(shí)論壇的主題我印象很深，“讓我們戰(zhàn)勝滿(mǎn)足感”。所謂滿(mǎn)足感，你滿(mǎn)足你昨天的成就，你原來(lái)所做的一切不實(shí)用了，當(dāng)時(shí)還在想什么意思，其實(shí)就是指的互聯(lián)網(wǎng)，所以在達(dá)沃斯路上我就寫(xiě)了一篇文章，“我看新經(jīng)濟(jì)”，當(dāng)時(shí)我們提出就是要么觸網(wǎng)，要么死亡，不觸網(wǎng)就死亡。到底怎么觸我們當(dāng)時(shí)也很迷茫。但從那時(shí)候海爾就開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一直到2005年9月份，我們提出人單合一，每個(gè)人要和他的利潤(rùn)結(jié)合在一起，到現(xiàn)在11年了，這十幾年一直在探索一直在做，包括這次我們兼并美國(guó)的GE通用電氣的家電部。
